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　　　　　　　　　　　メール・マガジン

　　　　　　「ＦＮサービス　問題解決おたすけマン」

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　　　　★第１６２号　　　　　　　’０２−１１−２９★

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　　　　　ケース：ぬるま湯

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●いくつもの企業を

蘇らせた＜再建名人＞がＴＶ番組で、司会者の質問に答えていました。

一番難しかったのは？　「社員に意識を変えてもらうこと、、、」

で、どのように？　「結局、新しい人を入れました。　頭が切り換わら

ないんですよ、前からの人は、どうしても、、」

＊

「分かってるよ」と言いながら、行動ぶりは全く以前通り。　どの角度

から見ても、ワカッテナイ人と違わない、、、　どこにもいますねえ。

頭はワカッタつもり、でも、心は「分かってない」。　変えて欲しいの

は行動ぶり、それはその人が（＜認＞識ではなく）＜意＞識を自発的に

変えることによってのみ可能。　しかし

新しい方向へ導こうにも人間の常、自分を変えることには消極的、いや

抵抗して容易に変わろうとはしないものです。　そんなのが＜心を入れ

換える＞まで見守るノンビリは名人に許されない。　仕方ない、＜人の

入れ換え＞で行くか、、　だったのでしょう。

問題が難しすぎたら、問題を変えれば良い。　学校の試験じゃないんだ

から、、など申します。　ビジネス社会においては成果を挙げることが

＜正解＞、解きやすい形に問題を＜料理＞する才覚が不可欠です。

過日のＮＨＫ１ウィークエンドスペシャル　＜ぬるま湯から抜け出せ＞

〜脱系列企業　苦闘の１年〜　は、その困難に挑む人々のドキュメント。

主役は物流会社＜ゼロ＞の岩下社長。

＊　　　＊

従業員１千、トレーラー８００台の業界最大手、給料の高さも業界一。

親会社の新車輸送だけで仕事量は十分、黙々運んでさえいれば良かった。

ところが親会社の急速な業績悪化（1990年の国内生産台数２４１万から、

1999年には１３８万台、１０年で１００万台減！）で陸送も減り、再建

請負人ゴーン新社長の基本方針は、「子会社は売却！」。

もちろん日産陸送も、だったが岩下社長は「売られるくらいなら、、」

と独立を志し、親会社から株を買い取る資金を外国の投資会社に仰いで

８ヶ月の交渉。　厳しい条件を呑んで昨年、＜ゼロ＞に生まれ変わった。

　　ゼロからやり直そう、、　か、何とも過激な社名。　岩下氏の覚悟

　　のほどが偲ばれます。　問題は、社員諸氏の覚悟、、

そしてたちまち、赤字４億円。　新顧客の獲得と賃金カット平均１５％

を含むコストダウン、＜入るを図って出ずるを制す＞に努めないと立ち

行かない状況となった由。　　

そこまで状況が変わっても、変わらないのは＜社員の意識＞。　「生活

設計が狂う」、「住宅ローンがある」、、即ち＜制す＞るのは困る、と。

ご尤もだがやはり＜状況＞の変化、心ではワカッテナイようです。

＊　　　＊　　　＊

一方、岩下社長は毅然、「痛みを和らげる気は全然無い」。　ゴーン氏

社長就任時の挨拶、「改革に妥協は無い。　問題を解決するのは今だ」

を思わせる背水の陣。　＜痛み＞は不可避、なら真正面から、の勇猛心、

部下を督励して＜新顧客の獲得＞に立ち向かわせる。　その一つは、

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●中古車輸送ビジネスへの参入。

年間５５０万台、新車輸送に匹敵する規模です。　が、相手は＜他人＞、

受注交渉は不慣れ。　これまでいかに楽をしていたかを思い知る羽目に。

たとえば、中古車は１台ごとに車種が違うだけでなく、中にはエンジン

のかからない車もある。　ところがこれまで、１台当たり所要時間すら

把握していなかったので、請け負い料金が設定できない始末。

現場は長らく＜残業＞で稼ぐ慣わし、即ち低効率が高収入のもと、効率

向上には無関心。　親会社が固定客なら誰とも競争する必要無し、料金

も言いなりの受け身商売、＜待ち＞の姿勢が染み込んで急には抜けない。

だが、中古車業界は流動的。　顧客たるディーラーに働きかける姿勢が

常に必要。　それが出来ない、では＜普通以下＞、と分かるまでが大変。

　＜普通＞とはたとえば＜他人＞と同じレベルの付き合いが出来ること。

　＜系列＞ビジネスは内輪付き合い、＜ぬるま湯＞同士の特殊閉鎖社会。

　そこから出て冷たく感じる浮き世の風は＜普通＞の温度なのですが、、

＊

そこでコンサルタントを招き、社内から選抜した４人のチームを働かせ、

全国の事業所を徹底的に再点検してみたところ、特に大規模な営業所の

効率が悪い、と判明。

その現場に張り付いて掴んだ特徴的事実：　整理整頓が良くない、挨拶

の声が小さい（あるいは、無い）、元気が無い（暗い）、、、

電話がかかって来ても、内線なら応じるが外線には出ない。　新顧客は

すべて＜外＞なのだから、これでは受注放棄。　じゃ＜内＞での活動は

熱心なのか？　いいえ。

派遣社員に訊くと、「役割分担が不明確で、上に訊いてもよく分からず、

本社に問い合わせることが多い」、「事務所を仕切っている人がいない」、

要するに「どうしようも無い」、マネジメント不在。

　　＜正社員が派遣社員に全然尊敬されていない＞と別件１４９号でも

　　書きましたが、どこでも、なんですな。　何が＜正＞なのやら？

＊　　　＊

どの事業所でも有益な意見を出したのは＜派遣の女子社員＞だった、と

いうところが象徴的。　考えてみれば彼女ら、いわば軒先借り個人企業。

やたら依存はしない、甘えが無い、即ち自立的。

比べて正社員は依存的、これまで仕事も支払いも、親会社から頂くだけ。

料金交渉もせずに済んでいたのが裏目、今や対外交渉資料として必要な

＜標準原価＞も何と、算出したことが無かった、由。　しかも、

それに気付いたのが前述、海千山千の中古車ディーラーへ注文を取りに

行ってから。　どこまで値引きして良いのか、それで利益が守れるのか、

＜本社営業＞さんすら把握していなかった、という恥ずかしさ。

加えて「車置き場の面倒を見て欲しい」など、予想外の要求も出される。

「４０年間、海底３００メートルのタコツボ」（岩下社長）で「考えた

ことの無い人たち」よ、ジョーク的＜新品同様の脳＞、この際使い給え。

＊　　　＊　　　＊

しかし、使おうにも不慣れ、＜考えたつもり＞でも＜考えてない＞同然。

社長指示で作成した＜コスト削減案＞も、実質的には＜外注先子会社に

負担を強いるだけの案＞。　おお、何たる低Ｅ（前々号参照）！

ひとの痛みは三年でも我慢できる、か、自社側の削減努力無し。　その

虫の良さを＜本部長＞以下、誰も自覚していない風情。　それが社長の

不満、と理解できていないこともアリアリ。

　　積極的に働く習慣の無い人々、無意識的に「自分たちの負担が増え

　　岩下さん、彼らを買いかぶりましたな。

しかも、＜車を運んで利益を出す会社＞にしようと躍起の社長と向かい

合って、これじゃダメなのかなあ、の表情。　側近レベルですら、意識

は＜ただ車を運ぶ会社＞当時と変わってないこと歴然。　

　　そういうお座なりな連中には、漠然たる＜コスト削減案＞ではなく、

　　＜○○コスト削減案＞と特定して、意識を集中させた方が宜しい。

　　議論の方向が具体的に感じられるステートメントにするのがコツ。

　　示しておくことも必要。　それらを自社経営資源の有効活用に関連

　　させておけば、やむを得ず？＜自助努力＞的になるでしょう。

　　初めにそうした点を共有化しておけば、案が出て来てから「こりゃ

　　何じゃ？」ということにはならずに済みます。　人のためならず、、

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ゴーン氏は（第２２号既述）ルノーから分身３０人を引き連れて赴任し、

日産自動車に＜驚異のＶ字回復＞をもたらした。　彼がしたことは

著書＜ルネッサンス＞によれば、現場の声を聴き、コアの問題を特定し、

優先順位を確立し、責任権限の所在を明確にし、部門間を横断的に機能

させ、成果本位に人材を登用し、、

つまり、アタリマエの実践、でした。　それまでの日産自動車は（その

第?部にあるように）＜マネジメント不在＞、アタリマエが行なわれて

いなかった。　それを行なわせるのに３０人、なら物流業は、、　

自動車製造業ほど複雑でないにせよ、有能な側近が最少数名は必要です。

前記＜４名＞がそれか知らないが、果たして彼らに＜本部長＞クラスを

平伏させるほどの権限が付与されるのか、どうか？

もちろん＜本部長＞クラスが＜心を入れ換え＞ればそれに越したことは

無いが、、それは頭書の通り無理。　さて社長、どうなさいます？

　　岩下氏は＜目の配り、疲れを知らぬ働きぶり、業務への献身、どの

　　部分を取っても良い手本になる＞（第２２号）こと、ゴーン氏並み。

　　その人にして尚、彼らをピリッとさせることに成功しておられない。

　　下は上に倣うもの、、だが彼らには、岩下氏に倣う様子が見えない。

　　あのままでは良くない手本、＜名人＞ならもう＜入れ換え＞を考え

　　始める段階、かも。

　　私なら、彼ら上位者に状況分析：ＳＡを課しますね。　状況認識は

　　どうか、課題化できているか、Ａ、Ｈ、Ｓ項目が網羅されているか、

　　優先順位が適切に定められているか、など一目瞭然です。　それが

　　出来ていなかったら、＜長＞にしておくわけには行かない、、、

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●見えない＜意識＞を揺さぶるには

見える＜制度＞を変えるに限る、かどうか、コスト削減目標を掲げさせ、

その達成度によって給与額が決まる＜成果主義の新人事制度＞に転換。

　　前号のＢＭ的観点からすると、そのため＜９・１＞傾向が高まりは

　　しないかと案じられます。　が、中にはヒットもありました。

他メーカー（たとえばトヨタ）の陸送会社と連携し、中間地点で互いの

積み荷を交換、帰り道を空車でなくする案も実行し始めた由。　「名が

＜日産＞でなくなったからこそのフリーハンド」と岩下社長。

　　これによる稼働率の向上はＡ項目、輸送技能を存分に発揮させる点

　　からするとＨ項目、社会的資産の有効活用とか業際的協力の促進と

　　いう面はＳ項目、、　ほぼ満点の案。

＊

一般に現場の仕事は＜目に見える＞ので工夫も評価もしやすいが、管理

職の頭脳作業はその反対。　訊けば「いま考えております」と答えるに

違いないが、＜下手の考え＞では＜休むに似たり＞。

まして部門ごと、営業所ごとに固有の事情が付いて回る。　うわべでは

＜総論賛成＞でも、内心はたいてい＜各論反対＞。　その足並みを揃え

させるには、まず＜課題＞と＜狙い＞の共有化です。

案の善し悪しはそれに照らして判断、とすれば明快、かつ公平。　各人

の独自判断を尊重しないではないが、それらはたいてい＜ぬるま湯＞的

かつ自部署本位。　それではダメ、今はこれ、という共用の新しいモノ

サシを持たせる必要があり、それは＜考えて＞作らなくてはならない。

４領域でマネジメントのあらゆる局面に対応でき、シートを埋めて行く

討議の中で＜独自判断＞も生かせるし、ヌケモレ・カタヨリ、手戻りが

無くて済みます。

画面で拝見した限り、岩下社長、そうしたツールをお使いではなかった。

Rational Process 的に議論をリードなされば、意識が改まったも同然

の結果が自動的に得られ、、　となるのになあ。

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＜系列＞子会社の＜ぬるま湯＞ぶりから連想したのは＜特殊法人＞問題。

子会社を切って（だけでなかったことはもちろんですが）親会社の業績

は＜Ｖ字回復＞、子会社もシャッキリし始めた。　ならフラクタル、

日本経済再生にも「特殊法人切り捨て！」が有効。　そして多分、そこ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　■竹島元一■

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